Jag var ute och promenerade genom stadens huvudtorg tillsammans med min rumskompis när vi plötsligt fick se något som såg ut som en scen ur en actionfilm. Tre poliser jagade en kille tvärs över torget och lyckades till slut hörna honom precis på andra sidan gatan. Han såg ut som att han höll på med langning, men det var inte det som fastnade hos mig. Det var själva synen av poliserna i aktion.
Jag hade aldrig sett något liknande i hela mitt liv. Jag bestämde mig för att berätta om det för min tjej genom att skicka ett röstmeddelande på WhatsApp. Jag höjde telefonen mot munnen för att spela in. Men då hände något.
På andra sidan gatan, precis där de hade hörnat killen, fick en ung polis syn på mig. Han skrek över gatan: ”Vad håller du på med? ”
Jag frös till. Jag förstod inte vad som hände.
Jag bara stod där och stirrade på honom, övertygad om att han inte kunde mena mig. Efter tre sekunder såg jag honom springa rakt mot mig, fortfarande skrikande: ”Vad håller du på med? ”
Jag blev ordentligt rädd. Jag sträckte ut armarna mot honom utan att röra honom och sa: ”Lugna dig, lugna dig.
” Samtalet som följde gick ungefär så här. ”Vad höll du på med? Spelade du in en video? ” frågade polisen.
”Jag spelade inte in någon video”, sa jag. ”Jag skickade ett röstmeddelande till min tjej. ”
”Gå in i ditt fotogalleri och radera videon framför mig. Nu.
”
I det ögonblicket blev jag generad. Och varför skulle jag bli generad, kanske du frågar? Jo, för jag kom plötsligt ihåg att de senaste bilderna jag hade tagit var bilder på min underkropp som jag hade skickat till min flickvän. Jag försökte igen: ”Hörni, jag skämtar inte.
Jag tog ingen bild alls. Det senaste i mitt galleri är en bild på mitt kön. ”
”Det struntar jag i”, sa han. ”Visa mig.
Radera videon nu. ”
För honom fanns det en video i mitt galleri. Den videon fanns inte, men jag bestämde mig för att spela med. Jag öppnade fotogalleriet och visade honom de senaste medierna.
Där fanns inget annat än bilder på min kön. Han stod där i två eller tre sekunder och försökte processa det han såg. Sedan blundade han, vände bort blicken från telefonen och sa: ”Försvinn härifrån. ”
Vi gick därifrån.
Jag skrattade så att tårarna rann. Min rumskompis gjorde detsamma. Allt som allt var det en ganska underbar kväll. Ett önskemål som verkligen gick ordentligt åt skogen.
För den som undrar: jag bor inte i USA, och där jag bor är det tydligen vanligt att poliser gör så här. Man kan bara föreställa sig vad de får se i folks fotoalbum. En person delade en liknande historia om en kollega som var en absolut hjälte inom det som kallas illvillig följsamhet. Han jobbade på ett underleverantörsuppdrag där kunden var en tillverkare av högteknologiska elektronikkomponenter.
Säkerheten var extremt sträng, eftersom en liten ask på fyra gånger sex tum kunde innehålla mikrochips värda tvåhundrafemtiotusen dollar. Teamet installerade utrustning i anläggningen under en vecka, och varje gång de gick in eller ut ur byggnaden var de tvungna att passera en säkerhetskontroll. En säkerhetsvakt vid namn Chad bestämde sig tydligen för att min kollega Steve var betydligt mer misstänkt än de fyra andra teknikerna. Varje gång någon kom in eller ut, inte bara tömde Steve hela ryggsäcken på bordet, utan Chad krävde också att Steve visade honom de fem senaste bilderna på sin telefon för att bevisa att han inte stal företagshemligheter.
Allt detta var okej, förutom att Chad släppte igenom alla andra utan någon som helst kontroll. Steve försökte hålla humöret uppe, men det var tydligt att det gnagde på honom. Han försökte vara överdrivet positiv och samtidigt lite spydig med kommentarer som: ”Tack, Paul Blart, för att du skyddar Amerika. ” Men sedan fick han en idé som skulle befria honom resten av veckan.
På onsdagen blev han som vanligt extra granskad på vägen in. När vi gick till lunch och passerade säkerheten sa Steve att han behövde gå på toaletten. Han kom tillbaka några minuter senare, alldeles upprymd. Säkerheten stoppade oss naturligtvis på vägen ut och bad Steve visa sin kamerarulle.
Steve lämnade gladeligen över telefonen. Chad möttes av några mycket kreativa vinklar på Steves stjärt. Hålet, för att vara specifik. Chad skrek: ”Vad i helvete?
” och slängde Steves telefon på bordet. Då sa Steve: ”Åh, förlåt. Jag trodde jag hade en hemorrojd och ville se hur illa det var. Är allt okej med mina bilder?
Är anläggningen säker? ”
Chad kontrollerade aldrig Steves saker igen. En person kommenterade att Steve på så sätt lyckades hacka säkerhetssystemet och få ut hemligheterna. Snyggt jobbat, Steve.
Nästa historia handlade om en ny arbetsgivare som försökte spara pengar, men som fick ett rejält kvitto. För ungefär sex år sedan jobbade jag på ett kraftförsörjningsföretag i Storbritannien. Jag arbetade i ett litet projektteam som samordnade företagets stora infrastrukturprojekt. Jobbet krävde att vi reste till möten över hela landet, och under ett år körde vi i genomsnitt ungefär åttahundra företagsmil i veckan, beroende på årstid och var projekten låg.
En dag gick någon på ekonomiavdelningen igenom våra utlägg och märkte att vi under ett enda kvartal inte hade kört tillräckligt många företagsmil för att kvalificera oss för tjänstebilar enligt policyn. Baserat på bara det kvartalet, utan att titta på historiska data eller överväga arten av vårt arbete, bestämde de sig för att vi skulle förlora våra tjänstebilar och lämna tillbaka dem till leasingföretaget när avtalen gick ut. Som projektledare var vi mycket bra på att följa regler exakt som de var skrivna. Normalt gynnade det både oss och företaget, men den här gången gjorde det absolut inte.
Tjänstebilar beskattas som förmån, och vi hade valt bilar som höll sig under vår månatliga budget så att resten skulle täcka skatten. Men skattereglerna hade ändrats det året, så vi betalade redan mer skatt än tidigare. Att förlora bilarna på toppen av det var droppen. Det första vi gjorde var att noggrant läsa företagets tjänstebilspolicy.
Vi upptäckte snabbt att det inte fanns något som hindrade oss från att lämna tillbaka bilarna omedelbart, även om företaget fortfarande var bundet av leasingavtalen. Så vi ordnade var sin privatbil och lämnade över våra tjänstebilsnycklar vid nästa teammöte. Sedan läste vi igenom resepolicyn. Vi började använda hyrbilar och tåg för resor.
Tåg och hyrbilar i Storbritannien är inte billiga, och ingen av oss var villig att använda sina privata bilar. Tidigare hade vi gärna jobbat en lång dag, kört själva till möten och kanske krävt lite övertid. Vi föredrog att komma hem sent framför att sova borta, men det ändrades över en natt. Vi arbetade exakt våra kontrakterade sju och en halv timme om dagen och inte en minut längre.
Om ett möte inte kunde avslutas inom dessa timmar checkade vi in på hotell, krävde hela middagsersättningen och sov över. Och eftersom företagets policy tillät det efter en övernattning på tjänsteresa, jobbade vi hemifrån dagen efter i stället för att åka direkt till kontoret. Vi följde varje policy till punkt och pricka. Ungefär åtta veckor senare kallades hela teamet till ett möte med vår linjechef och avdelningschef för att diskutera utlägg.
Siffrorna var ögonöppnande. Våra resekostnader bara för den första månaden efter att vi lämnat tillbaka tjänstebilarna var mycket högre än våra totala resekostnader under de föregående tolv månaderna tillsammans. Det bästa var att vår linjechef medgav att allt vi krävde var helt inom företagets policy. Annars skulle han inte ha godkänt utläggen.
Avdelningschefen argumenterade inte. Han informerade oss helt enkelt om att vi alla skulle få tillbaka våra tjänstebilar och att han förväntade sig att våra utlägg skulle återgå till tidigare nivåer. Vi tackade alla nej till tjänstebilarna och lät ledningen veta att vi skulle följa resepolicyn till punkt och pricka. Ledningen kunde inte tvinga oss att acceptera tjänstebilarna igen, eftersom vi följde alla skrivna policyer.
Varje tågbiljett, hotellrum, middagsersättning och milersättning var tillåten enligt policyn. De skapade reglerna, och nu fick de leva med dem. Nästa historia handlar om en annan chef som fick exakt vad han bad om. En av mina arbetsuppgifter är att organisera och skicka ut tekniker till olika platser för underhåll och support av den utrustning vi driver.
Vi har några baser runt om i USA där teknikerna är stationerade, men ofta måste de flyga eller köra till en plats som ligger tillräckligt långt från basen för att de ska ha rätt till traktamente. Jag måste granska reseförfrågningarna för att se till att de är rimliga, till exempel att de inte bokar svit eller flyger första klass och att de inte hyr en större bil än nödvändigt. När jag har beräknat kostnaderna begär jag finansiering från en annan avdelning och avsätter pengarna så att teknikerna kan få sina utlägg återbetalda när de kommer tillbaka. En särskild dag dök det upp ett akut uppdrag där vi snabbt var tvungna att skicka ut tekniker till en avlägsen plats mitt i ingenstans.
De flesta av våra tekniker var redan uppbokade på andra jobb. Den enda basen som hade folk tillgängliga var basen på Hawaii. Killarna pratade med vår resebyrå för att boka flyg och gav oss information om vad allt skulle kosta. De kunde rutinen och försökte verkligen se till att vi inte spenderade mer än absolut nödvändigt på detta akuta underhåll.
Jag dubbelkollade allt och visste att det skulle kosta en hel del att skicka killar i sista minuten från Hawaii till ingenstans. Med hyrbilar, hotell och allt pratade vi om ungefär trettiofemtusen dollar för resan. Jag behandlade förfrågan och begärde pengarna från finansieringsavdelningen, för utan deras godkännande skulle resan inte bli av. Svaret jag fick, med våra chefer på kopia, löd: ”Jag har gått igenom förfrågan och ser flera problem.
För det första, delar teknikerna hotellrum? Enligt företagets policy ska dessa personer dela rum. För det andra, behöver vi verkligen tre hyrbilar? Varför inte en kompaktbil och en minibuss för transport?
Slutligen är de andra kostnaderna kraftigt överdrivna. Jag förstår att det blir bränslekostnader och att det kan finnas broavgifter, men beloppet är absurd. Korrigera dessa problem och skicka in igen. Pengarna är begränsade.
”
Jag svarade: ”Okej, förstått. Vi ska ändra bokningarna och konsolidera hotellrum och fordon. ” Den processen tog några timmar medan killarna pratade med resebyrån och bokade om flygen i sista minuten. Alla vet att flyg- och hotellpriser skjuter i höjden ju närmare datumet man kommer.
Vi avbokade de tre kompakta bilarna för personer som anlände vid olika tider till en internationell flygplats längre bort, eftersom den närmare regionala flygplatsen nu var fullbokad. Vi lät dem alla vänta på flygplatsen i timmar tills alla hade anlänt, för att sedan boka två stora stadsjeepar för att transportera alla människor och väskor med bagage och verktyg. Det resulterade i högre fordons- och bränslekostnader. Vi bokade också om hotell så att teknikerna kunde dela dubbelrum.
Men minskningen av hotellkostnaden täckte inte ens i närheten av de andra ombokningarna. Vi dokumenterade skriftligen alla kostnadsbesparande åtgärder och ansträngningar för att spara pengar, precis som begärts i mailet från finansieringsavdelningen. Slutsumman var nu fyrtiotvåtusen dollar. Jag skickade svarsmailet och fick ett motvilligt godkännande.
Jag brukade jobba på ett regionalt flygbolag. Jetplanet vi använde för vår flygning till storstaden hade sex businessklassplatser. Servicen i businessklass var riktigt bra för en två timmar lång flygning. Den inkluderade en full bar, en varm måltid, varmt bröd, efterrätt och signaturkaffe.
En av våra återkommande resenärer var en lokal företagare som var en riktigt slemmig typ. Han hade rykte om sig att tjäna mycket pengar på småskurna affärer genom åren. Vi himlade med ögonen varje gång vi såg honom komma till incheckningen, för han namndroppade alltid och bad om särskild behandling. Han använde alltid businessklassens incheckningskö trots att han oftast flög ekonomiklass.
Han hade ingen status, men han var kompis med en av flygbolagets chefer. Och han lät oss alltid veta det genom att säga att han var god vän med vice vd:n. Killen bad alltid om gratis uppgraderingar, extra bagage, att slippa ändringsavgifter och rabatter i sista minuten. Om han inte fick som han ville ringde han omedelbart vice vd:n, som sedan brukade ringa oss och godkänna vad han än ville ha.
En dag checkade killen in för sin flygning till storstaden. Han namndroppade igen och bad om en gratis uppgradering till businessklass för att han var kompis med vice vd:n och att de hade sagt att det skulle vara okej. Han reste på en rabatterad biljett som inte ens var berättigad till uppgradering, även om han hade haft en kupong, vilket han inte hade. Jag informerade honom om att han inte var berättigad till någon uppgradering på den biljetten och gav honom hans boardingkort.
Naturligtvis flög killen upp sin mobil och ringde direkt till vice vd:n. Inom två minuter ringde telefonen vid incheckningsdisken. Det var vice vd:n som godkände att jag skulle åsidosätta policyn och uppgradera killen till businessklass om det fanns plats. Flyget den dagen var inte särskilt fullt, bara en person var bokad i businessklass, vilket lämnade fem tomma platser.
Jag var verkligen irriterad, men jag satte motvilligt upp den slemmige företagaren på uppgraderingslistan. Han kom tillbaka till disken, hämtade sitt boardingkort och gav mig en självgod blick. Men sedan klickade något i huvudet på mig. Vice vd:ns formulering: ”om det finns plats”.
Nästa passagerare jag checkade in var en supertrevlig kvinna. Stort leende, vänlig, tack och hejdå. Jag tog god tid på mig och vi småpratade lite eftersom det inte var så mycket att göra. Hon var lärare och skulle resa för att träffa sin familj.
Det var första gången på över ett år som hon skulle träffa dem, och hon skulle träffa sin lille brorson för första gången. Hon var överlycklig över att ha ledigt och kunna resa. Jag slog in lite saker i datorn för att se ut som att jag kontrollerade hennes anslutningsflyg och sa sedan: ”Åh, det ser ut som att du har blivit utvald idag för en gratis uppgradering till businessklass. ” Hon blev chockad och sa att hon aldrig hade flugit businessklass i hela sitt liv.
Det var fantastiskt. Vid den tiden var vi sällan ifrågasatta om vi uppgraderade någon utan certifikat. Under de följade tjugo minuterna hittade jag anledningar att uppgradera fyra andra passagerare. En som faktiskt var en frekvent resenär, en kvinna som aldrig hade flugit förut, och en pappa och dotter som skulle besöka en sjuk släkting.
När jag gick för att boarda flyget var jag tvungen att säga till den slemmige företagaren att jag var ledsen, men att businessklass var full och att jag inte kunde erbjuda honom en uppgradering idag. Läraren jag hade uppgraderat tackade mig innerligt igen när hon gick ombord med resten av businessklasspassagerarna. Hon visste inte att hon också hade gjort min dag. Det fanns inga konsekvenser för mina handlingar.
Vi uppgraderade sällan passagerare slumpmässigt, så det väckte ingen uppmärksamhet, och ledningen litade mest på vårt omdöme. Men som i många kundservicearbeten: var du trevlig mot oss, så gick vi ut ur vårt sätt att hjälpa dig. Var du inte trevlig, så tillämpade vi reglerna väldigt strikt. Den sista historien handlar om en ny chef som kom in och försökte förändra allt.
För några år sedan arbetade jag med grafisk design på ett stort tryckeri. Jag var fast anställd, men en vecka varje månad ingick jag i ett jourpass. Systemet hade funnits sedan åttiotalet och fungerade perfekt. Varje anställd i jouren fick tvåhundra dollar i månaden för att helt enkelt vara tillgänglig.
Om vi faktiskt blev utkallade, stämplade vi in och fick ungefär hundratrettio procent av vår normala timlön tills jobbet var klart. Ingen hade någonsin klagat. Sedan fick vi en ny ekonomichef. Killen var nyutexaminerad från universitetet, i tidiga tjugoårsåldern, och han stolt meddelade att han hade gått med i företagets karriärprogram för akademiker.
Inom de första minuterna av hans presentation hade han redan pratat om att minska kostnader, öka effektiviteten och skära ner onödiga utgifter. Han nämnde aldrig det arbete vi faktiskt utförde. Vi kallade honom herr Idiot. Till en början gav vi honom fördelen av tvivlet.
Men tyvärr var hans idé om att göra intryck att lägga sig i allt. Inom två veckor krävde han att varje utlägg skulle gå direkt över hans skrivbord. Det ledde till konversationer som: ”Varför kostar det sextio dollar i bränsle att köra hundra mil? ” Och vi var tvungna att förklara att skåpbilen hade över ett ton produkt i bagaget och att motorn var tvungen att vara igång medan gaffeltruckarna lastade och lossade.
Eller: ”Varför köpte du bränsle på Shell? Andra stället är mycket billigare. ” För att Shell låg bredvid kunden och det andra stället låg femton mil bort. Hans lösning för att sänka kostnaderna var att skåpbilarna inte längre fick åka hem med anställda.
De skulle lämnas på kontoret varje natt. Han kunde inte förstå att många av oss började jobbet direkt hemifrån på morgonen eller svarade på nattliga nödsituationer. I hans värld bodde alla tydligen fem minuter från jobbet. Men sedan gick han efter något mycket värre: jourersättningen.
I mer än trettio år, varje torsdag när jourpasset byttes, krävde den avgående anställde trettio minuter för att tvätta, tanka och städa skåpbilen. Den tillträdande anställde krävde ytterligare trettio minuter för att kontrollera inventarier och fylla på förnödenheter. Det blev en betald timme i veckan. Den timmen höll varje skåpbil ren, tankad, fylld och redo för nödsituationer.
Systemet var enkelt, effektivt och billigt. Men herr Idiot hatade det. Han meddelade att alla skulle förlora den extra timmen. Hans resonemang var: ”Det är ditt jobb att vara redo för arbete.
Du ska inte betalas för att förbereda dig. ” När vi argumenterade att förberedelserna gynnade företaget, dubblerade han ner. Han sa: ”Om du är i jour, lämna skåpbilen på jobbet. Hämta den när du behövs.
” Och vår seniora ekonomichef backade honom helt. Han sa: ”Ni kör alla bil. Kom bara till kontoret först. ”
Då var det dags för illvillig följsamhet.
Från och med den dagen tog ingen skåpbilen hem. Om vi blev utkallade klockan två på natten, körde vi våra egna bilar till kontoret först. Vi hämtade skåpbilen, körde till kunden, avslutade jobbet och lämnade tillbaka skåpbilen till kontoret, för att sedan köra våra egna bilar hem igen. Det roliga var att företaget ersatte oss för att använda våra privata fordon utanför normal arbetstid, vilket motsvarade fyrtio cent per mil.
Om vi använde företagets skåpbil fanns ingen milersättning. Så genom att tvinga oss att hämta skåpbilarna från kontoret varje gång, hade herr Idiot av misstag skapat en situation där varje utkallning inkluderade två extra privata bilresor som företaget nu var tvungen att betala för. En kollega bodde nästan sextio mil från kontoret. Under en särskilt hektisk vecka blev han utkallad nio gånger.
I slutet av veckan tjänade han nästan dubbelt så mycket som han normalt skulle ha gjort tack vare milersättningen. Plötsligt var herr Idiot inte längre vår fiende. Han gav oss i princip löneförhöjningar. Den extra körningen var irriterande, men att få hundratals extra dollar varje månad gjorde det förvånansvärt lätt att följa reglerna.
Så småningom märkte han förstås att något var konstigt. Ingen klagade längre, och det gjorde honom misstänksam. Han tittade på siffrorna. Hans lysande plan hade sparat ungefär tvåhundrafemtio dollar i månaden genom att ta bort en timmes jourförberedelse, men den skapade också runt femhundra dollar i extra milersättning och över tusen dollar i ytterligare jourkostnader varje månad.
Ännu värre: svarstiderna hade exploderat. Det som brukade ta tjugo minuter tog nu ofta en timme. En kund nämnde att han hade sett en av våra ingenjörer köra förbi deras byggnad i sin egen bil, försvinna mot kontoret och sedan komma tillbaka fyrtio minuter senare i en företagsskåpbil. Efter att ha avslutat jobbet såg de honom köra tillbaka till kontoret, byta fordon igen och sedan åka hem.
Klagomålen strömmade in, och nästan över en natt återinfördes det gamla systemet. Vi fick ta skåpbilarna hem igen och överlämningen återställdes. Herr Idiot tystades och flyttades bort från vår avdelning. Jag trodde att det var slutet, men mina kollegor hade andra planer.
De påpekade att vi nu hade fått instruktioner att lämna skåpbilarna på jobbet, så det var precis vad vi gjorde. Vissa hävdade att de hade köpt nya bilar och inte längre hade plats att parkera skåpbilen hemma. Andra insisterade på att de följde den senaste policyn de fått. Oavsett om dessa ursäkter var sanna eller inte, stod alla tillsammans.
Så trots att ledningen vände beslutet var skadan skedd. Under resten av tiden jag arbetade där fortsatte varje jouranställd att köra till kontoret först, hämta en skåpbil, slutföra jobbet, lämna tillbaka skåpbilen och sedan köra hem. Företaget fortsatte att betala för varje extra mil. Herr Idiot försvann ett tag, och vi hörde aldrig av honom igen.
Jag kollade företagets katalog och såg att han saknades, så jag antar att han fick gå. Den seniora ekonomichefen var fortfarande kvar, men han hade inget att säga till om i vad vi gjorde. Han degraderades från kundansvarig till leverantörskoordinator. Nästa historia handlar om en chef som fick en läxa hon aldrig glömmer.
Det var mitt första säkerhetsjobb direkt efter militären. Det var ett bra startjobb för säkerhetsarbete: passerkontroll på en medelstor flygmotorfabrik. En vän till mig jobbade inom HR där, men han hade också titeln som säkerhetschef, så han erbjöd mig jobbet och jag tackade ja. En av våra viktigaste regler var ID-kontroller.
Tydligen hade ett par personer för några år sedan tagit sig in med fotokopierade ID-handlingar. Efter det var vi tvungna att fysiskt kontrollera att ID-handlingen var av plast, vilket vi gjorde genom att röra vid den. Om du jobbar med passerkontroll tillräckligt länge lär du dig känna igen folk. Vi kontrollerade inte deras ID genom att röra vid dem eftersom vi kände igen dem, och om de hade blivit avskedade skulle vi ha fått ett meddelande.
Det retade upp HR-chefen, så hon skapade nya regler. Säkerhet låg alltid under HR, så hon hade i praktiken mycket makt. Hon sa att alla ID-handlingar måste kontrolleras, inga undantag. Hon sa också att ingen som inte var anställd fick släppas igenom grinden utan ett meddelande undertecknat av henne eller säkerhetschefen, och att det måste lämnas in tolv timmar före ankomst.
Besöksbrickor kunde bara utfärdas för vanliga leveranser som posten eller FedEx om det inte fanns förhandsgodkännande. Alla som bröt mot reglerna skulle rapporteras av säkerheten till HR. Allt detta var helt okej. Vi brydde oss inte.
Allt flöt på utan problem i ungefär en månad, tills den där dagen. Hon kom till grinden, men det var inte hon som körde. Det var hennes man. Det ösregnade, verkligen ösregnade.
Jag bad hennes man om hans ID, och han sa att han inte hade något. Hon såg vart det var på väg och försökte stoppa mig. Han var bara där för att skjutsa in henne för att det regnade och hon ville inte gå från bilen till byggnaden och förstöra sin outfit. Då kastade jag tillbaka reglerna rakt i ansiktet på henne.
Jag hade ingen säkerhetsanmälan för honom, så jag kunde inte utfärda en besöksbricka och jag kunde inte släppa in honom. Hon försökte använda ursäkten att det bara var hundra meter och att jag bara skulle släppa in dem. Jag påminde henne om regeln hon själv hade satt. Hon sa faktiskt: ”Jag är din chef.
Vi går in ändå. ” Jag svarade med hennes egen regel att alla brott mot policyn måste rapporteras som en säkerhetsincident. Där stod hon, uppklädd till tänderna, tvungen att gå utan jacka till byggnaden. Hundra meter i ösregn för att komma till sitt kontor.
Och varför lånade vi inte ut en säkerhetsregnjacka, frågar du? För hon hade sagt att det inte fanns pengar i säkerhetsbudgeten för att köpa sådana. Senare samma dag ändrade hon reglerna så att säkerheten vid avlämningar fick fullt utrymme att släppa in någon för det ändamålet.
Vi fick också våra regnjackor två veckor senare, och hon besvärade aldrig säkerheten igen.
